Concurrence, croissance, financement, succession, querelles internes : les entreprises familiales doivent faire face à de nombreux défis pour transmettre le flambeau aux générations suivantes. Quelles sont les principales règles à respecter pour garantir la pérennité de ce modèle d’entreprise particulier ? Revue de détail.

Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ?

Une entreprise familiale est une entreprise :

  • sous contrôle réel familial ou individuel ;
  • dans laquelle sont engagés au moins deux membres d’une même famille ou deux parents ;
  • dont au moins un l’est à titre de participant au contrôle familial ou de détenteur de contrôle individuel ;
  • dont au moins un autre l’est à titre d’actionnaire, de dirigeant ou d’employé.

 

Les avantages et les inconvénients de ce modèle

Les principaux avantages :
  • l’importance des ressources familiales ;
  • la loyauté et l’engagement profond à l’entreprise ;
  • la présence d’actionnaires homogènes ;
  • une sensibilité développée à la responsabilité sociale ;
  • la continuité et l’intégrité dans les objectifs et la politique de l’entreprise.

 

Les principaux inconvénients :
  • les fréquents conflits famille-entreprise ;
  • la gestion à court terme, surtout dans le cas des entreprises dirigées par le fondateur ;
  • les risques de népotisme.

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Conseils pour garantir la pérennité d’une entreprise familiale

La gouvernance des entreprises familiales est un sujet sensible.

Tout dirigeant sait, en théorie, qu’il ne faut pas mélanger l’affectif et les affaires. Mais en pratique, cette distinction est parfois difficile à opérer.

Pour réussir à long terme, une entreprise familiale doit pouvoir s’appuyer sur une gouvernance efficace, associée à une bonne communication, afin d’être capable de gérer les relations complexes au sein de la famille et entre la famille et l’entreprise.
 

 

Instaurer un conseil de famille

Lorsque l’entreprise est encore à un stade nucléaire (père, mère et deux enfants), elle peut commencer par une réunion informelle, autour d’un dîner.

Mais à mesure que l’entreprise se développe et que la famille s’agrandit, il devient important que ces réunions revêtent un caractère plus officiel et soient mieux structurées.

Le conseil de famille, organe indépendant du conseil d’administration, permet de réunir régulièrement les membres de la famille pour discuter des enjeux liés à leur relation avec l’entreprise.

Il peut ainsi aborder de nombreuses questions : de la communication à la résolution de conflits, en passant par la relève.

 

Bien mettre en place les différents organes de direction

Une entreprise familiale reste une entreprise comme les autres. Parallèlement au conseil de famille, il est donc impératif de constituer :

  • soit un conseil d’administration ;
  • soit un directoire et un conseil de surveillance.

Le poste de dirigeant est souvent confié à l’un des membres de la famille (le patriarche), mais il peut aussi être occupé par un tiers. Ce dernier dispose alors de l’indépendance et de l’objectivité nécessaires pour privilégier les intérêts de l’entreprise aux intérêts familiaux.

 

Choisir les modes de financement adéquats

La bonne gestion du financement est l’un des facteurs clés du succès. Avec les membres de la famille et les actionnaires extérieurs à l’entreprise, il faut donc définir précisément la manière dont seront affectés les bénéfices. Deux solutions sont possibles :

  • distribuer des dividendes ;
  • ou renforcer la capacité d’autofinancement de l’entreprise en réinjectant les bénéfices pour financer les investissements.

Cette seconde méthode est souvent privilégiée dans les entreprises familiales. Mais bien maîtrisé, le financement externe (crédits bancaires, placements financiers, obligations) peut aussi s’avérer extrêmement efficace et avantageux.

 

Faire les bons choix de recrutement

Il est souvent difficile de rester insensible aux sollicitations d’un parent proche ou éloigné cherchant du travail. Mais il est important, en tant qu’employeur, de rester lucide et de n’engager que les profils pouvant apporter une valeur ajoutée à l’entreprise.

 

Savoir gérer les périodes de crise et les conflits

Certaines divergences d’opinions peuvent susciter de profonds malaises et engendrer des blocages susceptibles d’affecter également les employés extérieurs à la famille.

Trois principales sources de discorde sont souvent identifiées :

  • le choix de l’équipe dirigeante ;
  • les priorités entre membres actifs et passifs de la famille ;
  • une préparation insuffisante de la succession.

Il est donc primordial que le dirigeant de l’entreprise prenne rapidement des décisions, le plus objectivement possible.

 

Fixer dès le départ les règles de transmission et de succession

Selon une étude réalisée par le cabinet PWC, 58 % des dirigeants d’entreprise familiale souhaitent passer le relais à la génération suivante. Or la succession représente bien souvent le talon d’Achille de ce type d’entreprise, une épreuve difficile à surmonter, surtout quand elle n’est pas anticipée, et qui peut conduire l’entreprise à sa perte.

Pour assurer sa réussite, il faut donc l’organiser en amont et prévoir une série d’accords ou de processus à mettre en œuvre au moment opportun.

Cela peut notamment passer par l’élaboration d’une charte familiale qui clarifie les rapports entre les différents membres de la famille, et la façon dont doit être transmis le capital social :

  • à d’autres membres de la famille ;
  • à des actionnaires extérieurs.

Ce type de document n’a pas de valeur juridique, mais une valeur d’engagement moral dont le non-respect par l’un des membres de la famille pourrait entraîner son exclusion.

 

Quelques chiffres…

- 75 % des entreprises de taille moyenne sont dirigées par un membre d’une famille possédant tout ou partie du capital.
- 78 % des entreprises familiales n’ont pas mis en place de procédures définissant les conditions d’entrée dans l’entreprise.
- 74 % ne possèdent pas de charte familiale ou de pacte d’actionnaires définissant les règles à observer dans les rapports entre les membres de la famille, les autres actionnaires et l’entreprise.
- 85 % n’ont pas mis en place de procédure de résolution de conflits en cas de dissensions avec, ou entre, les membres de la famille actionnaires et les employés de l’entreprise.
- 81 % n’ont pas de conseil de famille.

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